מעבר להייפ, לכותרות ולתחושת הדחיפות, אימוץ AI בארגונים נמצא היום בנקודת מבחן. כמעט כל הנהלה כבר מבינה ש-AI הוא לא “עוד טכנולוגיה”, ורבות מהחברות כבר השקיעו לא מעט משאבים בפיילוטים, כלים וספקים. ובכל זאת, הפער בין ההבטחה לבין הערך בפועל נותר גדול. מחקרי עומק של McKinsey & Company מצביעים על כך שהבעיה איננה בשלות הטכנולוגיה, אלא בשלות ההנהגה. לא חסר AI בארגונים, חסרה היכולת הניהולית להפעיל אותו בצורה שמייצרת שינוי אמיתי.
הנקודה הראשונה והבסיסית ביותר היא שהיתרון התחרותי של AI אינו טמון בטכנולוגיה עצמה אלא באופן שבו היא מיושמת. מודלים מתקדמים זמינים לכולם, כלי מדף הפכו לנגישים, והפער הטכנולוגי הולך ומצטמצם. מה שמבדיל בין ארגונים שמייצרים ערך לבין כאלה שנשארים בשלב הניסוי הוא היכולת לחבר את ה-AI לבעיה עסקית חדה, לבנות סביבו תהליך חדש, ולהטמיע אותו כחלק מהדרך שבה הארגון פועל ביום-יום.
מכאן נולד המושג שמקינזי מגדירים כ“שריר AI” ניהולי. לא מדובר בידע טכני עמוק או ביכולת לכתוב קוד, אלא ביכולת של מנהלים להבין מה AI מסוגל לעשות היום, מה מגבלותיו, ואיך הוא משתלב בתוך תהליך עסקי שלם. זהו שריר נרכש, שנבנה דרך חשיבה יישומית, ניסוי וטעייה, וקבלת החלטות שמבוססות על הבנה טכנולוגית מספקת ולא על תיווך בלבד.
נקודה שלישית, קריטית לא פחות, היא מיהם האנשים שאמורים להחזיק את השריר הזה. בניגוד למה שנהוג לחשוב, לא ה-C-suite ולא מחלקת ה-IT הם לב היישום של AI. הליבה נמצאת אצל מנהיגי התחום, מנהלי יחידות, חטיבות וצוותים שמכירים לעומק את התהליכים, הלקוחות והכאבים. הם אלה שיכולים לזהות איפה AI באמת משנה מציאות, אבל רק אם יש להם את הכלים המנטליים והמקצועיים לעשות זאת.
כאן נחשף הפער הגדול של רוב הארגונים כיום. נתוני המחקר מראים שמרבית המנהלים הבכירים כמעט ולא צברו ניסיון טכנולוגי משמעותי במהלך הקריירה שלהם. בעידן שבו טכנולוגיה הופכת ממערכת תומכת למנוע ליבה, הפער הזה כבר איננו קוריוז, הוא סיכון אסטרטגי. מנהלים נדרשים לקבל החלטות על AI בלי שיש להם שפה, מסגרת חשיבה או ביטחון מספקים להתמודד עם ההשלכות.
הפער הזה מסביר מדוע יוזמות AI רבות נתקעות. הן מתחילות מהטכנולוגיה ולא מהבעיה, מנוהלות כפרויקט ולא כשינוי תפעולי, ונשארות מנותקות מהבעלות העסקית. בלי שינוי בתהליכים, בלי התאמה של מדדים ותמריצים, ובלי הגדרה ברורה של ערך – גם המודל החכם ביותר יישאר ניסוי מרשים אך חסר השפעה.
כדי לשבור את הדפוס הזה, מקינזי מדגישים שהפיתוח של שריר AI ניהולי חייב להיות מעשי ולא תאורטי. למידה דרך עשייה, עבודה משותפת וצמודה בין Business ל-Tech, ושינוי במודל ההפעלה הארגוני כך ש-AI יהפוך לחלק אינטגרלי מה-Delivery ולא תוספת חיצונית. זה מחייב הנהלה שמוכנה לשנות שגרות, לבחון מחדש KPI-ים, ולהעביר אחריות אמיתית למנהלים בשטח.
בשורה התחתונה, AI איננו מבחן טכנולוגי אלא מבחן ניהולי. ארגונים שלא יבנו יכולת הנהגתית מתאימה ימשיכו להשקיע בכלים ולהתאכזב מהתוצאות. אלה שכן יבינו שהמפתח נמצא בפיתוח המנהיגים, בחיבור בין אסטרטגיה לביצוע ובאימוץ AI כדרך עבודה ,לא כגימיק, יגלו ש-AI אכן יכול להיות מנוע צמיחה. לא בגלל שהוא חכם, אלא בגלל שהם מוכנים.
לסיכום, אלו הנקודות המרכזיות מהמאמר של מקינזי בנושא:
- היתרון האמיתי של AI הוא לא הטכנולוגיה – זה היישום והמנהיגות היתרון התחרותי של AI לא נובע רק מהמודלים עצמם, אלא מהיכולת של מנהיגי עסק להבין איך לחבר בין הבעיות העסקיות לבין היכולות של הטכנולוגיה.
- מהו “שריר ה-AI” של מנהיג עסקי? הכותבים מדגישים שהסיבה העיקרית שמיזמי AI נכשלים אינה מחסור בכלים, אלא מחסור ב-מנהיגים עסקיים שמבינים גם טכנולוגיה מספיק טוב כדי לייצר שינוי אמיתי. מדובר במיוחד במנהיגי תחום (domain leaders), מנהלים בדרגות N-2 ו-N-3 שמתמודדים עם תהליכים עסקיים שלמים, לא רק תפקידים פונקציונליים.
- מנהיגי תחום הם לב ה-AI בארגון ה-CEO וה-C-suite קובעים אסטרטגיה כוללת, אבל מנהיגי התחום הם אלו שמפעילים, מייצרים ובונים ערך אמיתי באמצעות AI. הם מחברים את החזון להוצאה לפועל.
- שני סוגי “שרירים” שמנהיג צריך לפתח הכותבים מבדילים בין: השריר העסקי המסורתי הבנת לקוחות, אסטרטגיה, ביצועים ותהליכים, והשריר הטכנולוגי (ה-AI-savvy) הבנה מעמיקה של יכולות AI, פיתוח מפת דרכים לשימוש בטכנולוגיה, הבנה של פיתוח תוכנה מודרני, נתונים וארכיטקטורת מערכת. החיבור של השניים הוא זה שמייצר נתח ערך משמעותי
- המחסור הקיים כיום ניתוח פרופילים של מנהלים בחברות Fortune 500 מראה שרק 17% מהכישורים של מנהיגים בכירים הם בתחום הטכני, ורק 5% מהקריירה שלהם כללה תפקיד טכני ממשי – מה שמדגים פילוח משמעותי ביכולות הנדרשות לאימוץ AI מוצלח.
- מי הם מנהיגים עם “שריר AI”? המאמר נותן דוגמאות של מנהלים שבנו את היכולת הזו: אלה שהולכים מעבר לדלגציה על מחלקת ה-IT, שמפתחים פתרונות בעצמם, שמובילים שיתופי פעולה בין טכנולוגיה לאסטרטגיה עסקית.
- איך מפתחים את השריר הזה בפועל? McKinsey ממליצה על שלושה מרכיבים עיקריים: 1) תוכנית שדרוג כישורים (upskilling) לא רק קורסים, אלא התנסות מעשית מול אתגרים עסקיים אמיתיים. 2) למידה ב”סביבה אמיתית” עבודה בצמוד לצוותי טכנולוגיה ומתודולוגיות פיתוח, פרויקטים אמיתיים ותוכנית שבה מנהיגים לומדים תוך כדי עשייה. 3) שינוי במבנה הארגוני וה-operating model לשלב כישורי AI בתוך צוותי Delivery, לשנות תמריצים וKPIs כך שיהיו מוכווני תוצאות, ולהקטין את ההפרדה בין Tech ל-Business.
