ביום שני השבוע הוכרז רשמית esh, הבנק הדיגיטלי החדש בישראל, עם הבטחה לא שגרתית: מודל “Equal Sharing” שבו הבנק חולק עם הלקוחות 50% מההכנסות שהכסף שלהם מייצר בבנק, ומבטל לחלוטין עמלות חשבון עו״ש. לפי ההצהרה הרשמית, ההחזר אמור להיצבר ולהזדקף לחשבון אחת לשבוע; במקביל, דיווחים עיתונאיים מבהירים שהבנק ייפתח לקהל הרחב רק בתחילת 2026 ושהמודל יופעל אז באופן מדורג. כך או כך, מדובר באתגר ישיר לשוק ריכוזי מאוד שבו חמש קבוצות בנקאיות מחזיקות ברוב המוחלט של הנכסים והרווחיות.
את esh מוביל איש הסייבר ניר צוק (מייסד Palo Alto Networks), כמשקיע מרכזי ודירקטור בקבוצת esh; לצידו המייסדים יובל אלוני (מנכ״ל קבוצת esh), אלכס ליברנט (קו־פאונדר של DoubleVerify וכיום CTO של הקבוצה) ועו״ד אלון שיין. בראש הבנק עצמו מכהן יו״ר רשות ני״ע לשעבר פרופ׳ שמואל האוזר כיו״ר, וד״ר נדין בודו־טרכטנברג כסגנית יו״ר; המנכ״ל הוא קובי מלכין (לשעבר מנכ״ל מסד ואוצר החייל). בבעלות וההשקעות: כלל ביטוח השקיעה כ־100 מיליון ש״ח תמורת 4.99% במניות הבנק וחברת הטכנולוגיה, והקבוצה מציינת שהיא בשיח עם משקיעים נוספים להרחבת הגיוס.
מה המודל בעצם אומר? במקום עמלות – המרווח הפיננסי. esh מצהיר שלא יגבה עמלות חשבון ושישתף את הלקוח במחצית ההכנסות מריביות והכנסות אחרות שהכסף בעו״ש מייצר עבור הבנק. כדי שזה יעבוד, הבנק בנה תשתית טכנולוגית ליבה שנקראת eOS, עם אוטומציה “הקפית” של תהליכי בק־אופיס, ומתאר את עצמו כבנק “היפר־יעיל” עם תלות מינימלית בכ״א – זו התזה שמאפשרת לו לחיות עם מרווח ריבית מצומצם יותר (כי חצי ממנו חוזר ללקוח) ועדיין לשאוף לרווחיות. לפי ההכרזה, הקרדיט השבועי ללקוח הוא חלק מרכזי בשקיפות ובהבנת “כמה הכסף שלי עבד בשבילי”. לצד זה, esh פועל ללא עמלות חשבון ומכוון גם לעסקים קטנים.
בשלב ההשקה הוצג מסלול פתיחה הדרגתי: פעילות נרחבת לציבור בתחילת 2026; בשלב הראשון אין חשבונות משותפים, אין המרות מט״ח ומסחר ניירות ערך, ואין משכנתאות – כל אלה אמורים להגיע בהמשך. זה שונה משמעותית מבנקים מסחריים ומ־ONE ZERO שכבר מציע כיום גם השקעות, מט״ח ואשראי.
ONE ZERO בחר במודל “מינוי” (סבסקрипשן) כחבילות שירות: תכנית Zero ללא דמי ניהול לצד תכניות בתשלום חודשי (49–59 ₪ לחשבונות פרטיים/משותפים; +One לטריידינג) שמחליפות “מאות עמלות” במודל קבוע וכוללות ליווי בנקאי אישי והטבות נוספות. esh, לעומתו, אומר “אין עמלות בכלל” ומחלק חצי מההכנסות חזרה ללקוח. גם התשתית שונה: לפי esh, הוא בנה מערכת ליבה ישראלית “מאפס”, בעוד ONE ZERO רץ על ליבת TCS – הבדל שטוען לפער מהותי בעלויות התפעול ובגמישות. במבחן המספרים, ONE ZERO סיים את 2023–2024 עם הפסדים מצטברים גבוהים ומצבת עובדים של למעלה מ־400, לצד כ־100–130 אלף לקוחות וטענה של שליש מהחשבונות החדשים במשק בתקופת פעילותו; זה ממחיש את מחיר הכניסה הקשוח לקטגוריה – ומחדד את טענת esh ל”רזון” ארגוני כיתרון.
הלקוח מרוויח פעמיים – גם ביטול עמלות עו״ש וגם השתתפות בהכנסות שהכסף מייצר. בזמן שבישראל נמתחה בשנים האחרונות ביקורת ציבורית על רווחי שיא של הבנקים בעידן ריבית גבוהה ועל האיטיות בהעלאת ריביות חסכון, מודל שמחזיר “חצי מהעוגה” הוא קונטרה צרכנית ברורה, ועלול ללחוץ גם על הבנקים הוותיקים לשפר תנאים. בנוסף, מעבר לליבה מודרנית ולתפעול אוטונומי מצמצם משמעותית עלויות מבניות של בנקאות (סניפים, מערכות לגאסי, כ״א רב), ומאפשר לשמר רווחיות גם כשמחלקים חלק מהמרווח ללקוחות. מבחינת חוויית משתמש – הקרדיט השבועי לחשבון והדגשת “שקיפות תפעולית מלאה” מייצרים נרטיב מותגי רענן ביחס לבנקאות מסורתית.
סימני השאלה המרכזיים: (1) תלות במחזור ריבית: כשהריבית תרד, גם ההכנסה לחלוקה תצטמצם – כוח המשיכה של המודל ייפגע, והמרווח שנותר לבנק יצטמצם עוד יותר. (2) סקייל ורגולציה: גם בנק “רזה” חייב הון עצמי, ניהול סיכוני אשראי ותפעול, ואבטחת מידע ברמה של בנק – אלה עלויות שלא נעלמות. (3) פער מוצרי פתיחה: בהיעדר מט״ח, מסחר ומשכנתאות, קשה לגייס “בנקאות ראשית” של משקי בית; לקוחות רבים ישאירו את esh כבנק שני. (4) ממשקי הכנסות: אם חלק ניכר מההכנסות יגיע מהשקעת פקדונות בבנק ישראל (כפי שקורה בבנקים צעירים בתחילת הדרך), ירידת ריבית תצמצם דרמטית את הבייסליין. (5) ניגודי תמריץ אפשריים: חלוקת הכנסה שבועית יכולה לעודד “ציד יתרות” ולא בהכרח מערכת יחסים פיננסית שלמה. אלו טיעונים עיוניים, אך הם נשענים על ניסיון השנים הראשונות של ONE ZERO ועל מבנה השוק המקומי המאוד־מרוכז.
ב־esh מספרים על eOS – ליבת בנק איי־איי־נייטיב שמאחדת לֶגֶ׳ר, צ׳אנלים דיגיטליים, ציות, תשלומים, סייבר ו־product factory בזמן אמת, עם שיתופי פעולה תשתיתיים (AWS, מסר גלובלי דרך SWIFT, רישיון מנפיק עקרוני ממאסטרקארד). מנגד, הביקורת של צוק על בחירת ליבת TCS ב־ONE ZERO נועדה להמחיש “פער עלותי” על בסיס בחירת טכנולוגיה. בסוף, האמת תימדד בדוחות: כמה עובדים באמת צריך, כמה תהליכים באמת אוטונומיים, ומה שיעור התקורות לעומת הכנסות.
ישראל היא שוק שבו חמישה בנקים גדולים נהנים מיתרון גודל ורווחיות גבוהה במיוחד של שנות הריבית. זה גם שוק עם רתיעה מבנית של משקי בית להחליף בנק, למרות מהלכי ניוד, ולכן כל שחקן חדש חייב להציג או ערך כספי “על השולחן” (כאן esh שם את כל הז׳יטונים), או חבילת שירותים עשירה (כאן ONE ZERO שם דגש על פרימיום בליווי בנקאי וטראדינג). אם esh יצליח לחבר את מודל ה־50/50 עם סל מוצרים מלא – כולל מט״ח, ני״ע ומשכנתאות – הוא יכול להפוך ממסקרן למערער שיווי משקל. אם יתקשה להתרחב מעבר לעו״ש ואשראי צרכני, הוא עלול להישאר כבנק משני “חוסך עמלות” בתקופות ריבית גבוהה בלבד.
צוק ממקם את esh כ”אנטי־מודל” לעמלות ולמנויים: “לא באנו לשנות את עולם העמלות אלא את עולם הבנקאות… אתה תיקח חצי, אנחנו ניקח חצי”. ב־ONE ZERO בחרו להגיב בצורה מפויסת ולברך על תחרות שתגדיל את כוח הצרכנים – אבל מאחורי הקלעים, הדוחות של הבנק הדיגיטלי הוותיק יותר מלמדים עד כמה קשה להגיע לרווחיות משמעותית בשנים הראשונות.
אז מה השורה התחתונה? ל־esh יש נרטיב חד, פשוט להבנה וקל לתקשור: “בלי עמלות, ומחזירים לכם חצי מההכנסות”. יש לו גם חלון הזדמנויות בזמן ציבורי שבו רווחיות הבנקים עומדת תחת ביקורת. מנגד, קיימים סימני שאלה תפעוליים ומקרו־כלכליים אמיתיים לגבי הקיימות של המודל כשהריבית תרד וההכנסות “להתחלק” יתכווצו. ONE ZERO הוכיח שניתן לבנות מותג בנק דיגיטלי משמעותי בישראל – ועדיין לשאת הפסדים כבדים בדרך. 2026 תהיה שנת מבחן: האם ה־50/50 של esh הופך להרגל צרכני חדש, או שנשאר כהבטחת ערך עונתית של שוק ריבית גבוה.
