בשנת 2005, ג'ף בזוס שהיה אז מנכ"ל אמזון סיפר לניו-יורק טיימס על ההשקה של אמזון פריים, כאחד מהמהלכים הכי חדשניים וממוקדי הלקוח בהיסטוריה של החברה. בזמנו המהלך נראה לרבים בתעשייה כמעט בלתי אפשרי, פזיז ואפילו מסוכן. לצפות מהלקוחות לשלם סכום שנתי קבוע של 79$ ולקבל משלוחים מהירים ללא עלות נפרדת על כל הזמנה נשמע כמו מתכון להפסד מתמשך, בטח לחברה שמוכרת מוצרים פיזיים ודורשת מערך לוגיסטי יקר ומורכב. אבל מאחורי ההחלטה הזו עמדה תפיסה עמוקה של התנהגות צרכנים, תפיסה שבדיעבד דחקה את כל תעשיית הקמעונאות לפינה שקשה מאוד לצאת ממנה.
אבל אמזון כמו אמזון, חושבת הפוך מהמקובל בתעשייה, והיא הבינה משהו חשוב: בשנת 2005 אחד מהחסמים הגדולים ביותר עבור לקוחות לבצע הזמנות און ליין היה, המשלוח. צרכנים רצו לקנות אונליין, אבל שנאו לשלם על משלוח ולחכות זמן רב. במקום לנסות לשפר כל פעם קצת את החוויה, אמזון עשתה מהלך רדיקלי שנגזר ישירות מהדברים שהכי "כואבים" ללקוחות ועיצבו מודל ותהליך שיוצא בדיוק מהפתרון שיהפוך את הלקוחות למרוצים. המשמעות: היא העלימה את עלות המשלוח מהתודעה. לא ביטלה אותה באמת, אלא עטפה אותה במנוי שנתי אחד, כזה שברגע ששילמת עליו, כל הזמנה מרגישה חופשית, קלה ומהירה יותר. מבחינת הצרכן, החסם הפסיכולוגי נעלם כמעט לחלוטין.
עם הזמן, Prime הפך להרבה יותר משירות משלוחים: אמזון הוסיפה לתוך המנוי וידאו, מוזיקה, הטבות בלעדיות, מבצעים מוקדמים ואפילו שירותים דיגיטליים נוספים. כך נוצר מצב שבו הלקוח לא רק משלם על לוגיסטיקה, אלא נכנס לאקוסיסטם שלם שאמזון מציעה, כזה שלמרות העלאות מחירים לאורך השנים, אחוז אפסי בוחר להתנתק ממנו. ככל שאתה משתמש ביותר שירותים, כך קשה יותר לוותר על המנוי, זה כבר לא שיקול רציונלי של עלות מול תועלת, אלא הרגל צרכני עמוק. המשמעות הנוספת: ככל שאמזון הרחיבה את קטלוג המוצרים שלה, לקוחות פריים הסיטו קניות לפלטפורמה של אמזון כדי ליהנות מהמשלוח המהיר וה"חינמי", מה שמסביר מספרים רשמיים שאמזון מפרסמת מעת לעת: לקוחות אמזון פריים קונים בסופו של דבר יותר מאשר כאלו שאינם מנויים. כל הזמנה נוספת מחזקת את ההיגיון של המודל, ומקשה עוד יותר על מתחרים להציע חוויה דומה בלי לפגוע ברווחיות שלהם.
ההשפעה על שאר השוק הייתה דרמטית. קמעונאים אחרים מצאו את עצמם במלכוד. מצד אחד, אמזון הרגילה את הצרכנים למשלוח מהיר וזול, לפעמים אפילו באותו יום. מצד שני, לרוב הרשתות אין את היקף הפעילות, את מרכזי ההפצה או את היכולת לסבסד משלוחים כמו אמזון. גם כשמתחרים השיקו מועדוני משלוחים או מנויים דומים, לרוב זה הרגיש כמו חיקוי חלקי, כזה שלא מצליח לייצר את אותה תחושת ערך מתמשכת.
במקביל, Prime חיזק גם את המוכרים שפועלים בתוך הפלטפורמה של אמזון. שירותי האחסון והמשלוח של החברה הפכו לסטנדרט, ומי שרצה ליהנות מחשיפה ללקוחות Prime היה כמעט חייב לעבוד לפי הכללים של אמזון. כך נוצרה תלות הדדית. אמזון גדלה בזכות מוכרים חיצוניים, והמוכרים גדלו בזכות אמזון, אבל במחיר של ויתור על עצמאות ועל שליטה מלאה בחוויית הלקוח. ככל שהיקף המשלוחים הלך וגדל, גם חברות משלוחים החלו לדאוג שאמזון תחליט לנטוש אותן ולהקים מערך עצמאי משלה, תחזית שכמובן התממשה בהמשך.
הנתונים ממחישים את העוצמה. כיום יש לאמזון כ-200 מיליון מנויים ב Prime ברחבי העולם, המניבים לחברה הכנסות של כ-40 מיליארד דולר בשנה.
בסופו של דבר, Prime לא רק שינה את אמזון, הוא שינה את הציפיות של כולנו. משלוח מהיר הפך לברירת מחדל, עלות משלוח הפכה למשהו שאנשים כמעט לא מוכנים לשלם עליו, ונאמנות למותג נבנית היום פחות סביב מחיר נקודתי ויותר סביב חוויה מתמשכת. זה מהלך שממחיש איך החלטה אחת, שנראתה בתחילה קיצונית, יכולה לעצב מחדש תעשייה שלמה ולהשאיר את השחקנים האחרים לרדוף אחרי סטנדרט שכמעט בלתי אפשרי להשיג.
