בשנה האחרונה נדמה שכולם כבר “עושים AI”. יש פיילוטים, יש ניסויים, יש מצגות הנהלה עם שקפים נוצצים, ויש אפילו תחושה כללית שהארגון לא מפספס את הרכבת. אבל הדו"ח האחרון של Menlo Ventures, שבחן את מצב הבינה המלאכותית הגנרטיבית בארגונים גדולים, מציע קריאת השכמה לא פשוטה: אימוץ ה AI מתקדם מהר הרבה יותר מההנהגה, מהאסטרטגיה ומהיכולת הניהולית להכיל אותו. זו כבר לא שאלה טכנולוגית. זו שאלה של מנהיגות.
הנתונים שמציג הדו"ח מבהירים עד כמה המהפכה עמוקה. AI הוא קטגוריית התוכנה שצומחת הכי מהר בהיסטוריה. ארגונים עוברים מקצב זהיר של ניסויים לשימוש רחב, והם עושים זאת בעיקר דרך רכישה של פתרונות מוכנים ולא דרך פיתוח פנימי. אם לפני שנה בערך עוד הייתה תחושה שאפשר לבנות הכל לבד, היום שלושה רבעים ממקרי השימוש נרכשים מחברות חיצוניות. ברגע שארגון מחליט שהוא רוצה פתרון AI מסוים, הסיכוי שהוא יגיע לפרודקשן כמעט כפול לעומת תוכנה ארגונית רגילה. זה כבר לא צעצוע. זה כלי עבודה.
אבל הנתון המעניין באמת לא נמצא בטכנולוגיה אלא בהתנהגות האנושית. עובדים מאמצים כלי AI בקצב מהיר פי ארבעה מאשר תוכנות אחרות. חלק גדול מהשימוש הזה בכלל מתרחש מתחת לרדאר, דרך כרטיסי אשראי פרטיים, מנויים אישיים לכלים כמו ChatGPT או Gemini, ושימוש יומיומי לצורכי עבודה בלי אישור פורמלי. במילים אחרות, העובדים כבר שם. ההנהלה הרבה פחות.
כאן מתחיל הפער המסוכן. רוב הארגונים משתמשים ב AI כדי לייעל את מה שכבר קיים. לקצר תהליכים, לחסוך זמן, לצמצם עלויות. זה מובן, אבל זה גם מוגבל. Menlo מתארת תהום של ממש בין ארגונים שמוסיפים AI לתהליכים קיימים, לבין קבוצה קטנה של מובילים, אותם AI Pacesetters, שמעצבים מחדש את הארגון סביב הבינה המלאכותית. לא שואלים איפה אפשר להוסיף AI, אלא איך הארגון היה נראה אם AI היה ברירת המחדל והאדם היה הערך המבדל.
החברות האלה לא רק חוסכות, הן בונות מודלים חדשים. הן משקיעות בתשתיות, בשכבות תזמור, בסוכנים חכמים שמבצעים משימות מקצה לקצה, ומדווחות על שיפורים של עשרות אחוזים ביעילות. הן לא מסתפקות במודל אחד גדול, אלא משלבות מערכות קטנות וממוקדות שמייצרות אימפקט אמיתי. ובעיקר, הן מבינות שהשאלה היא לא כמה עלויות אפשר לקצץ, אלא איזה ערך חדש אפשר לייצר.
דווקא כאן נחשף הכשל הניהולי. מנהלים מדברים על AI כעדיפות אסטרטגית, אבל בפועל מציעים רשימת משימות ולא חזון. עובדים שומעים הצהרות גדולות, אבל נתקלים בחסמים, חוסר בהירות ופחד לטעות. אין כללים ברורים, אין תמריצים, ואין תחושת ביטחון לנסות באמת. כשההנהגה מהססת, הארגון מרגיש את זה מיד, והחדשנות נתקעת.
הבעיה הזו מוכרת היטב דרך חוק אמארה, שקובע שאנחנו נוטים להפריז בהשפעה של טכנולוגיה בטווח הקצר ולהמעיט בהשפעתה בטווח הארוך. במקרה של AI זה מתבטא בהתמקדות בחיסכון מיידי, בזמן שהשינוי האמיתי הוא באופן שבו עבודה זורמת בארגון, מי אחראי למה, ואיך מתקבלות החלטות. בלי שינוי רגשי, תרבותי וארגוני, הבינה המלאכותית נשארת כלי שממכן את העבר.
המחקר של מנאלו מציע לחשוב אחרת. לדמיין תהליכים מאפס, כאילו הם נבנים היום מחדש עם בני אדם וסוכני AI כשותפים. לבחון כל יוזמה דרך השאלה האם היא באמת יכולה לשפר משהו בסדר גודל משמעותי, או שעדיף לוותר עליה. ובעיקר, לשאול קודם מה סוכן חכם יכול לעשות לפני שמרחיבים צוותים או מוסיפים שכבות ניהול. אלו לא צ’ק ליסטים, אלא הזמנה לחשיבה עמוקה על מבנה העבודה עצמו.
השורה התחתונה חדה למדי. העתיד לא יאיר פנים לארגונים שיתייחסו ל AI כעוד פיצ’ר, עוד פרויקט IT או רק כלי לקיצוץ עלויות. הוא כן יתגמל מנהיגים שמבינים שזו הזדמנות נדירה לבנות מחדש את הארגון, את אופן החשיבה ואת יצירת הערך. בסופו של דבר, המנצחים יהיו אלה שלא שאלו איזה כלי להטמיע, אלא איזה סוג של חברה הם צריכים להפוך להיות.
